"Das Geheimnis besteht darin, die Veränderung zu umarmen"

"We are Family! Was ist das Geheimnis von Familienunternehmen?", lautet die Keynote, die Dr. Florian Langenscheidt beim Mandelblüten-Event im Januar 2027 der PlattesGroup beisteuern wird. Im Interview vorab analysiert der promovierte Germanist, Journalist und Philosoph, wie Familienunternehmen gerade in disruptiven Zeiten ihre Stärken ausspielen, welche Strategien bei der Umsetzung von Innovation helfen und wie es mit der Nachfolge klappt.

Langenscheidt zählt zu den bekanntesten deutschen Verlegerpersönlichkeiten. Er trat 1985 in vierter Generation in die Langenscheidt Verlagsgruppe ein und prägte später Medien und Internetunternehmen als Business Angel sowie Investor. Darüber hinaus ist er bekannter Buchautor, gefragter Redner und Herausgeber erfolgreicher Publikationen zu deutschen Marken und Familienunternehmen. Sein gesellschaftliches Engagement gilt vor allem Kindern, Bildung, Kultur und Nachhaltigkeit.

Sie haben viel über Glück und Optimismus geschrieben. Wie schaut der Autor solcher Bücher auf die derzeitige gesellschaftliche und wirtschaftliche Stimmungslage in Deutschland?

Das ist immer auch eine Frage des Mindsets. Uns geht es noch unglaublich gut, aber wir sorgen uns zu Recht, ob wir unseren jetzigen Wohlstand angesichts einer Lage, in die wir uns selbst hineinmanövriert haben, halten können. Wir sollten vier Dinge mit aller Kraft angehen, um den Tanker wieder flottzubekommen: Wir müssen uns selbst entfesseln, Stichwort Bürokratie. Wir müssen die Produktivität erhöhen und uns auf Zukunftstechnologien konzentrieren. Dann geht es um diese Todeszone zwischen Kreativität, Patenten und Start-ups auf der einen Seite und dem großen globalen Rollout sowie der Nutzung von Skaleneffekten auf der anderen. Und es geht um Politiker-Bashing: Wenn wir alle engagierten Ansätze der Regierung totdiskutieren, dann geben wir ihnen auch keine Chance.

Wir haben kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem. Wie kommen wir ins Tun?

In einer komplexen Gesellschaft, in einer reifen Volkswirtschaft müssen wir alle gemeinsam an uns arbeiten. Deutschland hat das schon mehrfach geschafft, beim Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg oder auch mit der Agenda 2010 unter Gerhard Schröder. Da können wir von uns selbst lernen.

Welche Strategie würden Sie Unternehmern in dieser schwierigen Lage raten?

Mein Tipp ist, mal zu überlegen, was man im Sinne von John F. Kennedy selbst zum Gemeinwohl beitragen kann, und sich für das eigene Land zu entscheiden, wenn die Dinge auf der Kippe stehen. Wir haben in Deutschland nach wie vor eine super Infrastruktur und ein super Ausbildungssystem, die Vorteile sind klar. Bei einer Podiumsdiskussion erzählte vor kurzem der Vorstandsvorsitzende eines großen Konzerns, dass er sich in den Augen seiner Söhne viel zu oft beklage, etwa beim Thema Wohnungsnot. Da solle er als Investor doch selbst etwas beitragen. Und das hat er dann ernst genommen – jetzt baut der Konzern im großen Stil Wohnungen.

Ihr Vortrag auf Mallorca trägt den Titel „We are Family! Was ist das Geheimnis von Familienunternehmen?“ Worauf können sich die Teilnehmer des Events einstellen?

Es heißt immer, Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Ich finde, sie sind auch ihr Herz. Der Mensch steht im Zentrum. Man kennt seine Mitarbeiter, weiß, wenn jemand Schwierigkeiten in seiner Ehe hat oder sein Kind krank ist und deshalb erst später wieder volle Leistung bringen kann. Mitarbeiter sind keine Zahlen, sondern Menschen. Familienunternehmer wissen, dass jeder verlorene Job eine Tragödie ist. Sie engagieren sich oft in ihrem Umfeld, in ihrer Region und bürgen mit ihrem Namen für Qualität und Tradition so wie Hipp oder Ritter Schokolade. Sie halten ihre Marktstellung oder verbessern sie sogar, weil Mitarbeitende wie Kunden merken: In einer anonymisierten Welt sind da Menschen am Werk mit einem Qualitätsversprechen, mit einem Stück Heimat und Identität. Letztendlich kommen sie besser mit Krisen zurecht als die großen Konzerne.

Gilt das auch heute, in einer disruptiven Welt?

Es gibt sowohl bei Familienunternehmen als auch bei Konzernen Beispiele dafür, wie man falsch auf Disruption reagiert. Familienunternehmen haben den Vorteil, dass sie schneller entscheiden können und beweglicher sind als die großen Tanker. Jedes Unternehmen muss sich immer wieder neu erfinden. Das gilt für Familienunternehmen genauso wie für börsennotierte Konzerne.

In der Ausgabe Ihrer „Marken des Jahrhunderts“ von 2025 steht die Transformation im Mittelpunkt. Welche deutsche Marke hat sich aus Ihrer Sicht besonders konsequent neu erfunden – und was können Unternehmer daraus ableiten?

Ein Paradebeispiel ist für mich Jägermeister. Das war mal ein Altherren-Getränk und wurde zu einem von Jugendlichen in der ganzen Welt gehypten Drink. Das hat ein kleines Team unter potenter Leitung wider Erwarten hervorragend gemacht. Man muss an die nächsten Generationen denken, statt einfach den gleichen Stiefel immer weiterzumachen. Man muss sich fragen: Wie würde ich mein jetziges Geschäft auf der grünen Wiese neu aufbauen? Und dann mit Energie die nötigen Schritte gehen.

Allerdings finden heute die Innovationen in einem immer kürzeren Rhythmus statt. Wie agieren statt reagieren?

Sich selbst hinterfragen und die nächste Generation ranlassen. Ich bin mal bei einem Besuch des Nobelmuseums der Frage nachgegangen, in welchem Lebensalter die Preisträger die bahnbrechenden Erfindungen gemacht haben, für die sie später ausgezeichnet wurden. Die meisten waren noch keine 40 Jahre alt. Jüngeren Köpfen fällt revolutionäres Denken leichter. Ältere können dafür vielleicht besser managen oder haben mehr Menschenkenntnis und Erfahrung.

Sie haben die digitale Herausforderung sehr früh erkannt, waren Gründungsvorsitzender des Arbeitskreises Elektronisches Publizieren des Verleger-Ausschusses im Börsenverein des Deutschen Buchhandels – bereits 1992. Wie ist dieser Erkenntnisprozess abgelaufen?

Damals war ich in engem Kontakt mit Hubert Burda. Wir beide haben das Thema Digitalisierung/Internet und seine fundamentalen Auswirkungen auf die Medienwelt sehr früh erkannt. Das war sogar noch vor Google und Wikipedia. Deswegen habe ich damals im Börsenverein des Deutschen Buchhandels davor gewarnt, zu einer alten Branche zu werden, und dazu aufgerufen, sich früh mit den Chancen der Digitalisierung auseinanderzusetzen und neue Visionen zu entwickeln. Mit genau der Absicht habe ich den Arbeitskreis gegründet. Da waren dann schnell 800 Verlage mit von der Partie. Viele haben umgedacht und sich neu aufgestellt.

Die Marke Brockhaus, in deren Vorstand Sie waren, steht für das Nachschlagen sorgfältig recherchierten Wissens – heute liefert Künstliche Intelligenz innerhalb von Sekunden Antworten auf nahezu jede Frage. Welche Erkenntnis ziehen Sie daraus für Geschäftsmodelle?

2005 hatten wir noch die 200-Jahr-Feier, 2008 haben wir dann den Verlag an Bertelsmann verkauft. In einer auf die Jugend fixierten Gesellschaft kann man auch 60-Jährigen nicht mehr das verkaufen, was die 30-Jährigen nicht mehr wollen. Wir hatten durchaus viel investiert – Brockhaus online, Qualitätswissen unter einer starken Marke. Wikipedia war damals noch nicht wirklich gut. Doch hier kommt der systemische Nachteil des Champions ins Spiel. Denn wer ohne Rücksicht auf bestehende Geschäftsmodelle und Infrastrukturen Dinge neu denken kann, hat klare Vorteile. Wir wollten auch nicht wie die digitalen Konkurrenten alles kostenlos anbieten und selbst an dem Ast sägen, auf dem wir sitzen.

Heute kann man sich natürlich fragen, ob man den Kampf hätte gewinnen können gegen einen weltweit agierenden Konzern wie Google, der mit ganz anderen Businessmodellen arbeitet. Manchmal muss man einfach realisieren, dass man nicht gewinnen kann. Aber es ist trotzdem traurig, wenn ich sehe, dass ein Brockhaus, der früher vielleicht 2.000 Mark gekostet hat, jetzt für 15 Euro angeboten wird, und keiner will ihn.

Aber das ist auch einfach der Fortschritt. Brockhaus war ja auch einmal aus dem Willen heraus entstanden, das Wissen zu demokratisieren. Aber es war noch teuer und nie radikal aktuell. Jetzt ist es mehr oder weniger kostenlos und unfasslich aktuell. Aus einer größeren Perspektive heraus muss man sagen: Ist doch großartig, wenn das Weltwissen bis in die letzten Winkel der Erde recherchierbar ist.

Ertappen Sie sich manchmal dabei, anfällig für Sentimentalität zu sein?

Ich glaube, das Geheimnis besteht darin, die Veränderung zu umarmen und wie im Fall Brockhaus auch das Gute zu sehen. Ich habe mir mit Mühe antrainiert, relativ wenig sentimental zu werden. Das ist so, wie wenn die Kinder aus dem Haus gehen. Da könnte man auch sehr, sehr traurig werden, gleichzeitig ist es ein großer Schritt nach vorne. Man will ja, dass die Kinder selbstständig werden.

Müssen wir also auch die KI umarmen? In einem Ihrer Vorträge stellen Sie die Frage: „Was ist weniger gefährlich – künstliche Intelligenz oder natürliche Dummheit?“

Durch die Digitalisierung ist das gesamte Weltwissen ins Netz gekommen. Und die KI-Anbieter haben es aufgesaugt. Der Riesenvorteil: Die Systeme lernen konstant, haben keine menschlichen Schwächen und sind immer im Einsatz. Wir merken in einem Lebensbereich nach dem anderen, dass die KI besser wird als wir. Jetzt müssen wir uns neu definieren. Wir können uns in die Hängematte legen und über ein Grundeinkommen diskutieren. Oder wir können die KI als unfasslich effizientes Tool für ungeahnte neue Potentiale sehen und dadurch über uns selbst hinauswachsen. Stoppen können wir sie sowieso nicht mehr.

Sie haben sich bereits in den 1990ern aus der operativen Führung des Familienverlags zurückgezogen. Wie lief diese Entscheidung ab?

Das ist mir in der Tat gut gelungen. Der Schritt war aber auch langfristig vorbereitet. Ich habe mich auf die wichtigsten Unternehmen bei uns in der Gruppe konzentriert, um mir Freiheit zu geben für andere Dinge, die ich machen wollte: Children for a Better World gründen und leiten, Bücher schreiben, Fernsehmoderationen übernehmen, Reden halten, Rat geben, Business Angel sein.

Eine wichtige Erkenntnis ist: Ein Familienunternehmen ist nicht deshalb ein Familienunternehmen, weil es von einem Familienmitglied geleitet wird, sondern wenn die Familie in der Lage und willens ist, Strategie und Werte zu prägen. Das kann genauso gut aus dem Beirat heraus geschehen oder aus der Gesellschafterversammlung. Es ist also keine Schwarz-Weiß-Entscheidung. Kommt der Sohn oder die Tochter für die Unternehmensnachfolge infrage, ist das ein Jackpot. Aber es ist eher unwahrscheinlich. Man sollte um Gottes Willen keinen Zwang ausüben. Denn wenn das nicht klappt, dann ist gleich dreifaches Glück gefährdet: das Glück des Nachfolgers, das Glück der Eltern und das Glück aller Stakeholder des Unternehmens. Und ein Unternehmer, der die Verantwortung abgibt, benötigt auch eine neue Vision für sein Leben, die nicht nur aus Golfspielen und Segeln besteht. Zumal er weiterhin gebraucht wird – in der Politikberatung, als Business Angel für junge Unternehmen oder als Berater von NGOs zum Beispiel. Das muss man ein bisschen vorbereiten.

Mein ältester Sohn ist seit einigen Jahren Vorstandsvorsitzender der vielfach ausgezeichneten Kinderhilfsorganisation Children for a Better World, die ich mitgegründet habe. Es ist ein tolles Gefühl, sich zurücklehnen zu können und als Kuratoriums- und Stiftungsvorsitzender zu beobachten, wie er das Geschaffene respektiert, aber trotzdem neue Bereiche ausbaut und das mindestens so gut macht wie ich früher.

Bei unserem Event “Familienvermögen in Krisenzeiten” Ende Januar 2027 geht es drei Tage lang um den Standort Deutschland und den Innovationsvorsprung in China, um Cybersicherheit sowie um grenzüberschreitende Nachfolgeplanung.

Mandelblüte 2027: Programm, Referenten, Anmeldung